In de huidige dynamiek hebben bedrijven niet meer de tijd om rustig na te denken bij ingrijpende zaken. In een wereld die bijzonder volatiel, complex en onzeker is, moet je direct handelen. Ook als commissaris. Wie dat niet doet, zet het voortbestaan van een onderneming op het spel. Dynamisch besturen is dan ook het parool.

“Na de kredietcrisis heeft het achttien maanden geduurd voordat bedrijven in beweging kwamen. Anderhalf jaar later! Onvoorstelbaar en tegenwoordig onverantwoordelijk”, zegt Fred Conijn, managing partner bij PA Consulting en auteur van het boek ‘Aan de slag met dynamic control’. “Waar voorheen de raad van bestuur van een onderneming eens rustig een tactiek kon bepalen en zijn licht kon laten schijnen over een thema, is dat nu onmogelijk. Direct handelen is vereist, omdat je anders te laat bent. De voorbeelden van miskleunen hebben we de laatste jaren helaas dan ook voorbij zien komen. Toekomstvast bestaat niet meer, de besturing moet echt anders. Dynamischer.”

Heldere rolverdeling

Een dynamisch besturingssysteem kent een aantal kenmerken. Snel en slagvaardig handelen is er daar een van. Dat vraagt een heldere rolverdeling, gezamenlijke kaders en autonomie voor medewerkers. Conijn: “Daardoor worden ze in staat gesteld direct te handelen en beschikken ze over de vereiste middelen. Een ander kenmerk is dat organisaties zich flexibel moeten ontwikkelen. Dus door experimenteren ontdekken of iets werkt en waarde heeft, wat uiteindelijk tot aanpassingen leidt van de tactiek en de kaders. Verder is het van groot belang om van tevoren goed na te denken over de impact van ingrijpende veranderingen en het gewenste gedrag van de medewerkers. Omdat dit het fundament voor de kaders is waarmee ze in staat worden gesteld om snel, slagvaardig en flexibel te handelen.”

Als managing consultant bij PA Consulting heeft Conijn in al die jaren ervaren dat dynamische besturingsmodellen bedrijven helpen om beter voorbereid te zijn op veranderingen en hier daadkrachtig op in te spelen. Maar ook dat een standaardmethode voor het ontwikkelen van zo’n systeem niet bestaat. Omdat elk bedrijf anders is, met bijvoorbeeld andere wet- en regelgeving. Wel zegt hij dat een drietal componenten altijd cruciaal is voor het ontwikkelen van dynamische besturing.

  1. Exploreren en industrialiseren: Veel organisaties passen de Plan-Do-Check-Act-cyclus van Deming nog steeds toe. De vraag is of deze cyclus wel werkt in een steeds volatielere en complexere omgeving en markten. Een alternatief is de OODA-loop (Observe, Orient, Decide & Act). De OODA-loop biedt organisaties een tactiek die ervoor zorgt dat ze sneller kunnen inspelen op veranderingen dan hun concurrentie. Daarbij wordt steeds meer een balans gezocht tussen experimenteren en industrialiseren. Als na het experimenteren blijkt dat iets waarde toevoegt, wordt het geïndustrialiseerd en doorgevoerd in de reguliere bedrijfsvoering.
  2. Empowerment: Hiërarchische bureaucratische besluitvorming werkt niet in een dynamische omgeving. Voordat het besluit is genomen, is de kans voorbij of het kwaad al geschied. Medewerkers in staat stellen besluiten te nemen op basis van de situatie en gedeelde kaders, vergroot niet alleen de slagkracht, het draagt ook bij aan zelfontplooiing.
  3. Modulaire verbinding: duidt op het denken in modules, waarbij goed gekeken wordt hoe deze modules elkaar beïnvloeden en versterken. Door een uitdaging op te knippen, wordt de complexiteit niet verlaagt, maar je kunt er wel beter mee omgaan. De samengestelde complexiteit van de deeloplossingen is minder dan wanneer er in één keer een oplossing moet worden bedacht voor het gehele probleem.

Elke organisatie voelt dat het aanwezig is in een andere tijdsgeest, merkt Conijn op. “Dat zou tot het besef moeten leiden dat op de oude manier besturen daar niet meer in past. Snelle actie en reactie is tegenwoordig onontbeerlijk. Dat doet me denken aan de woorden van Mark Thomas tijdens een rondetafelbijeenkomst over zijn onderzoek naar de gevolgen van de economische crisis. ‘De toekomst bestaat uit zoveel onzekerheden dat elke voorspelling bij voorbaat een verkeerde aanname is, waardoor een werkelijke uitkomst meer geluk is dan wijsheid. Het is wel goed om vooraf na te denken over de verschillende scenario’s. Dit vergroot de reactiesnelheid aanzienlijk.’”