Het ontbreken van een goede governancestructuur en goed toezicht is een belangrijke reden voor het ontsporen van (familie)bedrijven. Tijd voor goede checks & balances in de vorm van een ondernemingsraad en onafhankelijke RvC, stelt Conny Westdijk-Wilkes, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.
Door Conny Westdijk-Wilkes, vennoot van Custom Management Interim Directeuren
Economische neergang, een tegenzittende markt of disruptie door concurrenten uit onverwachte hoek die slim gebruikmaken van nieuwe technologie: allemaal redenen waardoor (familie)bedrijven in de problemen kunnen komen. De belangrijkste reden van ontsporen is echter gelegen in de organisatie zélf: het niet op orde hebben van de governance. Zonder goede checks & balances heeft de directeur(-grootaandeelhouder) de vrije hand, met soms desastreuze gevolgen: het bedrijf kan terechtkomen bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank of zelfs failliet dreigen te gaan.
Hechten aan het pluche
Als ik als interim-manager binnenkom bij familiebedrijven in crisis, ben ik elke keer weer verbaasd. Vaak is er geen goede governancestructuur ingericht. Zo zijn er meestal geen heldere statuten voor de aandeelhoudersvergadering, waardoor er alleen familie aan tafel zit, zonder inzicht in wat er daadwerkelijk in het bedrijf gebeurt. Ook een up-to-date directiereglement ontbreekt vaak, net als controle op de naleving daarvan. Als er al een raad van commissarissen is, zijn er vaak geen heldere afspraken gemaakt met directie of raad van bestuur over taak- en rolverdeling. De samenstelling van de RvC laat eveneens vaak te wensen over: soms is er maar één commissaris en/of bestaat de RvC uit vriendjes of vertrouwelingen van de directie, die hechten aan het pluche en alle acties van de directie goedkeuren. Ook lange zittingsperioden van bijvoorbeeld zestien jaar (twee keer de maximale zittingsperiode volgens de Nederlandse Corporate Governance Code) zijn geen uitzondering bij familiebedrijven. Vaak is daardoor geen sprake van goed, onafhankelijk en kritisch toezicht.
Ondernemingskamer past governancecode ook toe op niet-beurgenoteerde bedrijven
Familiebedrijven vallen niet onder de Corporate Governance Code, die is immers alleen bedoeld voor beursgenoteerde bedrijven. De werkingssfeer van de code strekt zich in de praktijk echter wél uit tot niet-beursgenoteerde bedrijven. Zo acht de Ondernemingskamer in de rechtspraak de principes en best practices uit de code ook van toepassing op niet-beursgenoteerde bedrijven en dus ook op familiebedrijven. Daarnaast is er de structuurregeling: die is van toepassing op bedrijven waarvan het geplaatste kapitaal samen met de reserves de laatste drie jaar op rij ten minste zestien miljoen euro bedraagt, die een wettelijke verplichting hebben tot het instellen van een ondernemingsraad (OR) en die ten minste honderd werknemers in Nederland hebben. Structuurvennootschappen zijn verplicht tot het instellen van een RvC die uit minimaal drie personen bestaat en die vergaande bevoegdheden heeft, bijvoorbeeld het benoemen en ontslaan van bestuurders.
‘We kunnen niemand vinden voor de OR’
Ook grotere familiebedrijven kunnen dus onder het structuurregime vallen (of dat zelfs vrijwillig aannemen) en daarmee de verplichting hebben tot het instellen van een RvC. Daarnaast zijn veel familiebedrijven verplicht tot het instellen van een OR, volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) en het vennootschapsrecht. Medezeggenschap kan net als intern toezicht door commissarissen een belangrijke bijdrage leveren aan goede checks & balances. Een derde van de OR-plichtige ondernemingen (waaronder zich onvermijdelijk ook familiebedrijven zullen bevinden) heeft echter nog steeds geen ondernemingsraad, blijkt uit onderzoek van het ministerie van SZW. ‘We zijn bezig met medezeggenschap’, zegt de directie dan bijvoorbeeld, ‘maar tot nu toe is het ons nog niet gelukt, omdat we geen medewerkers kunnen vinden die zitting willen nemen in de OR.’ Ook het structuurregime wordt soms ontdoken of op de lange baan geschoven. Officieel heeft een onderneming drie jaar de tijd om aan de bijbehorende verplichtingen te voldoen, maar in de praktijk kan die periode worden verlengd, wanneer de accountant in het jaarverslag maar netjes meldt dat het onderwerp de aandacht heeft van de directie en dat deze bezig is met het in gang zetten van de vereiste governancestructuur.
Geen pottenkijkers, maar hulptroepen
De meeste familiebedrijven komen dus weg met niet goed functionerende governance, omdat de WOR en de structuurregeling niet streng gehandhaafd worden en omdat een code voor familiebedrijven ontbreekt. Een code voor family business governance zou ook weinig uithalen, omdat daarvoor geen draagvlak bestaat. De enige manier om te komen tot betere governance is het veranderen van de mindset van bestuurders en aandeelhouders van familiebedrijven. Als interim-manager zeg ik altijd tegen opdrachtgevers: ‘Ik gun jullie een goede RvC en OR, want goed toezicht en goede medezeggenschap leiden tot betere besluitvorming.’ Veel directies van familiebedrijven hebben echter nog steeds de mentaliteit van ‘vrijheid, blijheid’ uit de pioniersfase van het bedrijf. Ze zien een RvC of OR als organen die hun vrijheid als ondernemer beperken. Naarmate het bedrijf de pioniersfase ontgroeit en volwassener wordt, mogen een RvC en OR echter niet langer ontbreken. Het zijn geen pottenkijkers (zoals ze nog vaak worden gezien door dga’s), ze kunnen juist helpen om het bedrijf een sprong te laten maken naar een andere fase in de levenscyclus én voorkomen dat het daarbij ontspoort.
Gespreid bedje
Bij mijn interim-opdrachten zorg ik dan ook altijd voor een goede governancestructuur en het organiseren van interne tegenspraak, in de vorm van een OR (indien van toepassing) en een onafhankelijke RvC. De nieuwe permanente directeur moet in dat opzicht immers in een gespreid bedje terechtkomen om te kunnen slagen in zijn opdracht en het geredde bedrijf verder te consolideren en uit te bouwen. Mét de juiste checks & balances en heldere afspraken binnen de driehoek directie – RvC – aandeelhouders, vastgelegd in statuten, directiereglement, commissarissencharter en familiestatuut.
Governanceknop omzetten
Familiebedrijven die willen voorkomen dat ze in de problemen komen en een interim-manager nodig hebben, doen er wijs aan de governanceknop op eigen kracht om te zetten: zoek inspiratie in de Corporate Governance Code (maar kijk ook eens naar de governancecodes in sectoren als zorg of wonen, die in doelstelling, focus op de lange termijn en stakeholdermanagement vaak dichter bij familiebedrijven staan) en pik eruit wat voor het bedrijf van belang en haalbaar is. Zie OR en RvC niet als remmende factoren, maar als medestanders die net als directie een aandeelhouders het belang van het bedrijf voor ogen hebben. Tot slot: besef dat elke fase van de onderneming onvermijdelijk gepaard moet gaan met verdere professionalisering, soms met ander leiderschap en altijd met toegesneden checks & balances.
Gedogen of handhaven?
Dan is er nog het punt van de handhaving. Zoals gezegd: de belangrijkste motor voor verandering is een intrinsieke motivatie bij dga’s en andere familiebestuurders en -aandeelhoudersom om anders te gaan denken over governance. Dat is effectiever dan het afdwingen daarvan via wet- en regelgeving. Maar een beetje meer handhaving daarbij zou geen kwaad kunnen om het bewustwordingsproces van nut en noodzaak van betere governance op gang te brengen. Waarom gedoogt de overheid een derde van de organisaties om de OR-plicht te ontduiken? Waarom kunnen (familie)bedrijven die onder het structuurregime vallen daar onderuit komen of aansturen op uitstel? Waarom geven accountants nog steeds een goedkeurende verklaring af aan bedrijven die het instellen van een OR en/of RvC willens en wetens jarenlang traineren? Waarom worden die accountants daar op hun beurt niet op aangesproken door toezichthouder AFM?
Red flag
Dat geldt niet alleen voor familiebedrijven en andere niet-beursgenoteerde ondernemingen, maar ook voor semipublieke organisaties. Ook daar ontbreekt vaak een goed ingerichte governancestructuur en kritisch toezicht. Het is een red flag voor de debacles van de afgelopen jaren bij zorginstellingen, woningcorporaties en de onderwijssector, die zich nota bene onder de ogen van een extern toezichthouder voltrokken en waar wel zelfregulering in de vorm van governancecodes bestaat. Het gaat bij semipublieke organisaties bovendien om gemeenschapsgeld. Strengere handhaving lijkt hier dus zeker op zijn plaats, samen met een bewustwordingsproces op het gebied van goed bestuur. Hopelijk pakken ook familiebedrijven die handschoen op. Alleen op die manier kan de continuïteit van het bedrijf worden veiliggesteld voor toekomstige generaties (familie)bestuurders en eigenaren.
