De Governance Code, de Governance Code Zorg, de Governance Code Cultuur. Instrumenten voor goed bestuur en toezicht. Leo van de Voort twijfelt aan het nut van de codes. ‘Het past in oud toezicht, niet de echte vernieuwing die we nodig hebben.’
Governance codes zoals de Corporate Governance Code moeten uiteindelijk leiden tot goed bestuur. Commissarissen vervullen een belangrijke rol in de naleving hiervan. Strategieadviseur Leo van de Voort is, op zijn zachtst gezegd, allerminst een liefhebber van de richtlijnen. ‘Ik zeg: rigoureus afschaffen die Codes. Organisaties veranderen in netwerkorganisaties. Innovatie speelt zich af in de randen van de netwerken. Dan heeft het geen zin om naar je eigen cultuur en naar binnen gerichte checklists te kijken. Wat dien je ermee? Het past in oud toezicht, niet de echte vernieuwing die we nodig hebben. Deze codes zorgen niet voor een dynamisch toezicht.’
‘Onlangs las ik dat de conservenindustrie in rep in roer is’, vervolgt Van de Voort in gesprek met Managementboek. ‘Alles schakelt om naar vers. Ja, als je dat niet aan zag komen, ook als toezicht, dan zit je dus te snurken. En op heel veel plekken in Nederland wordt genoegzaam gesnurkt. Als alles volgens budget en de letter van de wet klopt, is het al snel goed. Applaus voor de Raad van Bestuur die zorgt voor voorspelbaarheid, rust in de tent en het beloofde dividend. Het zijn organisaties die perfect gecontroleerd en tot op de cent nauwkeurig failliet gaan, maar de toezichthouder is nog steeds tevreden. Kleine afwijkingen hebben vaak diepe oorzaken. Ze zien ze niet.’
‘Commissarissen moeten plezier hebben’
De strategieadviseur verwacht meer persoonlijkheid van de Raad van Commissarissen. ‘Commissarissen moet het lef hebben om risico’s te lopen. En dat nog leuk vinden ook. Ze moeten er lol in hebben om het maximale uit bedrijven te halen. Dat kan, zelfs (en juist) met oog voor alle stakeholders. De balans moet ook niet korter maar langer worden. Commissarissen moeten aan de linkerkant kijken wat de echte assets van een onderneming zijn. Probleem alleen is dat het gros amper een balans goed kan lezen. Waar staat talent? Waar vind ik immateriële assets? Waar staan kansen op de balans? Het zijn wel beslissende assets. De commissaris moet ook plezier hebben in strategisch denken.’
