Naomi Ellemers is universiteitshoogleraar aan de Universiteit Utrecht en lid van de Raad van Commissarissen bij PwC. En pleit voor meer psychologen in elke Raad van Commissarissen. “Ze moeten de Raad van Bestuur een goede spiegel kunnen voorhouden.”
U vindt dat in elke Raad van Commissarissen een psycholoog behoort te zitten. Waarom?
‘Omdat elke commissaris met vraagstukken te maken krijgt, waarbij psychologie goed van pas komt. Denk aan leiderschap, beloningsstructuur, incentives, interne- en externe communicatie. Het gaat om inzicht verkrijgen in onbewuste processen, emotionele processen, impliciete processen, weten wat een brein doet als er stress is en wat zoiets met je besluitvaardigheid doet. Een psycholoog ziet andere zaken, dan een commissaris die daar als “ervaringsdeskundige” zit. Dat komt de juiste besluitvorming ten goede.’
Zie ook de blog: Toezicht met beperkte middelen
Het is een must wat u betreft?
‘In een ideale wereld zit in elke Raad van Commissarissen een psycholoog, ja. Ze moeten de Raad van Bestuur een goede spiegel kunnen voorhouden. Bestuurders weten hoe ze een bedrijf moeten managen, maar lopen soms vast op vragen als: hoe krijg ik mijn mensen zover, hoe communiceer ik over vraagstukken, hoe zorg ik dat iets slaagt? Dat iemand vanuit een ander perspectief daarover meedenkt, kan geen kwaad. De Raad van Commissarissen kan dat perspectief geven.’
Een psycholoog in de Raad van Bestuur is niet noodzakelijk?
‘In elk bedrijf is het goed deze expertise te hebben, meest logisch is om dit in de HR-portefeuille onder te brengen. Alleen zie je soms dat mensen vanuit een vakinhoudelijke expertise op een HR-post komen, maar daarvoor de specifieke kennis ontberen. Dat is jammer.’
Ik zou dat eerder wonderlijk noemen.
‘Het is nu eenmaal zo dat in menig Raad van Bestuur degene met de HR-portefeuille minder belangrijk wordt gevonden dan de CFO of COO. Terwijl ik denk, die rol kan net zo belangrijk zijn. Het is niet alleen het personeelswerk, het hart van een organisatie bestaat immers veelal uit de mensen die er werken. De praktijk wijst echter uit dat de man of vrouw met de HR-portefeuille vaak als minder belangrijk wordt gezien, omdat hij of zij niet over het geld gaat.’
Even terug naar de Raad van Commissarissen. Wat zijn de valkuilen voor het samenstellen daarvan?
‘De bekendste is uiteraard het te veel zoeken in de eigen kring, naar gelijkgestemde zielen. Meer diversiteit zou echter wenselijk zijn. Dan heb ik het niet alleen over meer vrouwen, maar over mensen die vanuit een ander perspectief kijken. Bij die paar vrouwen die je in de top ziet, signaleer ik ook niet altijd een ander perspectief, omdat ze door hun werkervaring zo gevormd zijn dat ze zich net zo hard opstellen als welke man dan ook.’
Dat terzijde. Een ander perspectief, zei u.
‘Ja, dus met een andere professionele achtergrond. Neem bijvoorbeeld iemand die vanuit profit naar non-profit kijkt. Of vice versa. Minder gelijkgestemd, dus ongetwijfeld minder makkelijke gesprekken, maar uiteindelijk wel met een beter eindresultaat. Talloze studies tonen aan dat als je diverse perspectieven bij elkaar brengt, de kwaliteit van besluitvorming beter wordt, de creativiteit hoger en je beter in staat bent om onverantwoorde risico’s te vermijden. Ik snap dat het fijn is als je het samen met de andere commissarissen snel met elkaar eens bent, maar daar gaat het toch niet om? Ik denk: als je er dan toch in zit, maak het zinvol. Het kost wat meer tijd, wat meer discussie, wat meer moeilijke gesprekken, maar dat komt de kwaliteit wel ten goede.’
Verwacht u snel een kentering in de samenstelling van de Raad van Commissarissen?
‘Dat is lastig in te schatten. Wetenschappelijke studies zijn helder: meer diversiteit biedt meerwaarde. Maar ja, bestuurders zijn net mensen, die zich ook niet altijd laten overtuigen door argumenten. Misschien moet de overheid met regelgeving komen en eisen dat er verschillende expertises zijn vertegenwoordigd. Dus naast een financieel- en juridisch specialist moet in sommige sectoren ook een gedragsspecialist zitting hebben. Door dit te eisen, worden mensen gedwongen om buiten hun eigen netwerk te kijken.’
Wat is de uitdaging op het gebied van cultuur en gedrag?
‘Dat niet wordt stilgestaan bij averechtse effecten. Je ziet bijvoorbeeld dat nu nadruk wordt gelegd op allerlei nieuwe wet- en regelgeving. Wat doen bedrijven veel: deze incorporeren in de bestaande bedrijfsvoering, maar de oude incentives behouden. Dat werkt niet. Je krijgt dan twee tegengestelde krachten. Je behoudt dan prikkels als prestatiebeloning, variabele beloning en andere individuele incentives die het ‘oude’ gedrag uitlokken, maar toch moeten mensen zich anders gedragen. Daarmee zet je mensen in een spagaat. De grote uitdaging is: als er nieuwe regels bij komen, moet je ook het oude systeem onder de loep nemen om een nieuwe weg in te kunnen slaan.’
Bij problemen wordt vaak een manager eruit gegooid en stelt een bedrijf dat het probleem is opgelost.
‘Er is een groot verschil tussen iemand die de boel bewust bedondert en iemand die met de beste bedoelingen aan de verkeerde touwtjes trekt. Nu zie je vaak: er wordt een zondebok gevonden, die wordt weggestuurd, probleem opgelost. Bedrijven denken daarmee de reputatie het minst te schaden. Onderzoek laat zien dat het veel beter voor de reputatie is als je zegt: we hebben alle systemen doorgelicht, onderzocht hoe het zover kon komen en hoe we dat vanaf nu voorkomen. Psychologie kan daar ook bij helpen, omdat bekend is welke structuren en prikkels ongewenst gedrag uitlokken, zonder dat je dat wilt. Maar stellen dat die ene persoon het verkeerd heeft gedaan en vervolgens op de oude voet verder gaan, betekent één ding: het gaat vroeg of laat weer verkeerd.’
Waar verwondert u zich het meest over?
‘Dat er te weinig lessen worden geleerd uit het verleden. Dat men te veel aan de korte termijn – reputatieschade – denkt en niet aan de lange termijn – een andere bedrijfsvoering. Bedrijven die in één keer schoon schip maken, kunnen op veel meer sympathie en vergeving van de consument rekenen, dan als blijkt dat een bedrijf van het ene in het andere probleem rolt doordat het zaken onder de pet heeft willen houden.’
U maakt zich zorgen?
Ja. Omdat ik hoor dat in veel sectoren eigenlijk niks is veranderd. Er zijn managers die zich zorgen maken en zeggen dat het wachten is op een volgend probleem voor hun bedrijf. Welke sectoren ik bedoel? Allerlei sectoren, van productiebedrijven tot en met de zorgsector.’
Misschien zijn managers ook wel bang om fouten toe te geven.
‘In onze maatschappij word je direct als een crimineel weggezet als je iets fout doet. Ook als je dat onbewust hebt gedaan. Dat is zeker een belemmering om een fout toe te geven, want niemand wil dat predicaat. Maar fouten maken is menselijk. Toch zie je een steeds verdergaande juridisering. Kijk naar de medische wereld. In kranten lees ik regelmatig dat de familie van een patiënt alleen maar van de arts wil horen: “Sorry, ik heb een fout gemaakt bij de behandeling van uw geliefde”. Dat is voor die mensen veelal genoeg. De ziekenhuisjurist zegt echter: nooit een fout toegeven. Dus gaat de familie naar de rechter en maak je het probleem alleen maar groter. Simpelweg omdat het ziekenhuis geen fout wilde toegeven.’
