Met haar vier commissariaten wordt Petri Hofsté gezien als een van de meest invloedrijke vrouwen in corporate Nederland. Ze is commissaris bij Rabobank Groep, Achmea, Fugro N.V. én Kas Bank. Ze is niet voorzichtig met haar mening over de rol van commissarissen in de digitale transformatie. Zeker niet bij de bedrijven waar ze toezichthoudt: ‘Het betekent in mijn ogen dat je als individuele commissaris voor geen enkel onderwerp kunt wegduiken. Dus ook op het gebied van digitalisering moeten commissarissen continu blijven leren.’
Volgens Petri Hofsté zitten we midden in een periode van gigantische verandering en versnelling. Dit zal niet alleen de bedrijven maar de complete samenleving transformeren. Dit proces noemt zij ‘waanzinnig interessant’. Hofsté stelt dat er binnen iedere raad van bestuur in ieder geval één bestuurder verantwoordelijk moet zijn voor de digitale transformatie, de Chief Digital Office (CDO). Deze CDO moet intensief samenwerken met alle bestuurders, inclusief de CEO. ‘Anders krijg je het nooit voor elkaar dat de gehele organisatie de noodzakelijke omwenteling maakt’. Wanneer je als organisatie eenmaal op pad bent moet je borgen dat de digitale ontwikkelingen naadloos in huidige bedrijfsprocessen worden geïntegreerd, ofwel dat ze deze vervangen. De te vormen strategie voor de transformatie komt volgens Hofsté van onderaf. ‘In elke organisatie ontstaan wel her en der digitale initiatieven, van onderaf. Prima, dat moet je stimuleren. Zodra die initiatieven succes krijgen en groter worden, kan een vliegwieleffect ontstaan. Wanneer dit gebeurt is het belangrijk om deze initiatieven samen te bundelen onder de noemer van een overkoepelende digitale strategie.’
Financiële sector
Hofsté is voornamelijk actief in de financiële sector. Volgens haar is de digitale transformatie daar al behoorlijk ver. ‘Mede door de gevolgen van de financiële crisis moesten banken en ook verzekeraars de laatste jaren zorgen voor een gezondere balans en sterkere buffers. Solvabiliteit gaat boven alles. Dus alles wat zorgt voor lagere kosten en een betere efficiency, zoals digitalisering van processen, wordt door banken verwelkomd.’ Volgens Hofsté is het proces in de financiële sector ook een stuk makkelijker. De bestuurders worden snel overtuigd van het nut van investeringen in digitale transformatie. Dit komt volgens Hofsté onder andere door de dreiging van nieuwkomers als Apple en Google. ‘We leven in een tijd van partnerships en open platformen, financials moeten in mijn ogen de samenwerking zoeken met andere partijen om sneller en beter te kunnen digitaliseren.’ Als je je als gevestigde grootbank angstvallig schrap zet, echter, hang je volgens Hofsté voor je ’t weet in de touwen.
Totaal andere cultuur
Hoewel dit volgens Hofsté wel een andere cultuur vergt, is daar zeker wat aan te doen. ‘Haal digitale talenten binnen uit andere omgevingen, werk intensiever samen in netwerken en ook met start-ups, zonder ze overigens meteen dood te knuffelen door ze meteen volledig te integreren.’ Hofsté stelt dat deze andere cultuur ook hard nodig is. ‘Na de fase van efficiencyverbetering moet digitale transformatie nu gaan zorgen voor meerwaarde voor klanten. Je moet als digitaliserende bank de focus dus verleggen van de kosten- naar de opbrengstenkant.’
Rol van commissaris tijdens digitale transformatie
‘De commissaris moet borgen dat op de juiste plekken gesprekken ontstaan over digitale transformatie en dat het voortdurend op de agenda blijft staan’. Het is volgens Hofsté aan de commissaris om de bestuurders uit te dagen met de vraag hoe ze digitalisering tot een onlosmakelijk onderdeel maken van strategie en transformatie. ‘En zodra het gaat om een benoeming van een nieuwe bestuurder, moet de commissaris nadrukkelijk meewegen in hoeverre kandidaten ook digitale ervaring meebrengen’. Hofsté geeft toe, net als de gemiddelde commissaris, zelf niet voldoende verstand te hebben van digitalisering. Volgens haar hoeft dat ook niet: ‘Het is niet zo dat elke commissaris dezelfde digitale expertise moet hebben als pakweg de Chief Digital Officer. Maar je hebt als raad van commissarissen wel een gezamenlijke, zware verantwoordelijkheid voor de onderneming waar je met elkaar toezicht op houdt. Dat betekent in mijn ogen dat je als individuele commissaris voor geen enkel onderwerp kunt wegduiken.’ Dit houdt volgens Hofsté ook in dat commissarissen continu moeten blijven leren op dit gebied, gelukkig gebeurt dat ook. ‘Ik zie mede-commissarissen geregeld op seminars over dit onderwerp, we bezoeken samen sessies in het kader van permanente educatie, en je spreekt binnen de bedrijven waar je toezicht op houdt, ook met mensen die jouw kennis kunnen bijspijkeren.’
Met dank aan Nationaal Register
