Onderzoek: commissarissen kritischer

Whitepapers
Commissarissen vinden onderlinge samenwerking belangrijker en wensen meer bijscholing. Raden van Bestuur hebben daarentegen wel meer verbeterwensen voor commissarissen. Dit blijkt onder meer uit het Grant Thornton commissarissen benchmarkonderzoek van en uitgevoerd door Aalt Klaasen en Herbert Rijken, dat dit jaar voor de negende keer is uitgevoerd. 

Waar staan we straks?
Op de vraag waar hun bedrijf over 5-10 jaar moet staan,  wordt door de respondenten uit de profitsector het meest de groei van omzet genoemd (24%), gevolgd door verbetering van de winstgevendheid, toename geografische spreiding – veelal ook internationalisering – en verbreding van de product-dienstportfolio. Ook in de non-profitsector is groei van omzet belangrijk (14%), maar in deze sector zijn ook andere speerpunten. Zoal meer samenwerking en/of fusies, werken aan een betere reputatie, gelijkblijvende geografische spreiding en een verbreding van de product-dienstportfolio. 

Tussen de profitsector en de non-profitsector doen zich dus enkele (accent)verschillen voor. Zo is samenwerking/fusie bijvoorbeeld uitsluitend van toepassing op de non-profitsector en de toename van de geografische spreiding is het domein van de profitsector.

Familiebedrijf ziet menselijke factor als grootste uitdaging
De commissarissen en toezichthouders signaleren enkele uitdagingen voor de toekomst. In de profitsector betreft dit in belangrijke mate de ‘menselijke’ factor (kwaliteit en aantal van mensen en management), de interne organisatie en concurrentie. Bij de non-profitsector zijn dat de overheid en de menselijke factor. De niet-commissarissen (zoals leden RvB) noemen de overheid, de menselijke factor en de vraag als belangrijkste uitdagingen. Binnen de profitsector heeft vooral het familiebedrijf een uitdaging bij de ‘menselijke’ factor en binnen de non-profitsector de culturele instelling en de onderwijsinstelling.

Medewerkers als kapitaal
Bij alle drie groepen staan in de top drie als aanwezige assets/kwaliteiten: ‘menselijke’ factor (ruim 30%), innovatievermogen/product-/dienstportfolio en interne organisatie. Voor de non-profitsector komen daar nog bij: funding/financiële kracht en reputatie/draagvlak. Voor de profitsector komen daar nog bij: marktpositie en reputatie/draagvlak. Opvallend: ook dit jaar is door alle groepen bij de menselijke factor het ‘management’ minder vaak genoemd dan ‘medewerkers’. 

Commissarissen in de profitsector wijzen bij de gewenste assets wat vaker op bedrijfscultuur. In de non-profitsector wensen de commissarissen wat vaker een overheid die meer voorspelbaar is en een stabiel beleid voert. Niet-commissarissen in de profitsector wijzen op bedrijfscultuur en relatiebeheer. De collega’s in de non-profitsector hebben een breder wensenpakket.

Samenwerking belangrijker gevonden
Dit jaar en voor het eerst is samenwerking binnen de RvC als het belangrijkste belang genoemd met een score van liefst 8,7. Samen met de toezichtsrol geldt bij de afzonderlijke variaties voor deze aandachtsgebieden telkens een toppositie. In iets mindere mate geldt dit tevens voor de informatievoorziening. Het belang van relatiebeheer is eveneens toegenomen.
 
Bijscholing als verbeterwens
Breed gedeelde verbeterwensen door commissarissen en toezichthouders betreffen ‘bijscholing’ en ‘invulling werkgeversrol’, informatievoorziening aan de RvC, samenwerking RvB - RvC en kwaliteit van kennis binnen de RvC. Voor de kwaliteit van ervaring is daarentegen in het onderzoek geen verbeterwens gesignaleerd.

Kritischere houding
In het algemeen lijken de commissarissen wat kritischer geworden. Ook dit jaar geven RvB’s/directies de nodige signalen daarover af, signaleert het benchmarkonderzoek. Vooral de werkgeversrol en bijscholing moeten het ontgelden. De minste verbeterwensen komen voor bij de woningcorporatie (1) en de meeste bij RvB/directie (13 van de 14 aandachtsgebieden). Zelfs de voorzitter van de RvC heeft het ongekend hoge aantal van 8 verbeterwensen.

Ambities RvC
De activiteiten betreffen: evaluatie en selectie/benoeming van leden RvB en RvC, remuneratie-activiteiten en (mede) bepaling doelstellingen en strategie. Breed gedeelde verbeterwensen betreffen de evaluatie en de selectie en benoeming van RvB en van RvC. Bij de helft van de benchmarks geldt dit ook voor (mede)bepaling van doelstellingen en strategie. De commissarissen van het basisprofiel* beoordelen de huidige kwaliteit van de activiteiten doorgaans richting ‘sterk’. Bij een aantal variaties zijn wat ‘zwakke’ activiteiten waar te nemen.

Verbeterpunt: technische competenties
De meeste verbeterwensen betreffen de technische competenties, waarbij vooral wordt gesignaleerd dat er meer kennis nodig is.  Alleen in de profitsector ligt er een verbeterbehoefte voor ‘ervaring’. Bij persoonlijke competenties worden minder verbeteringen nodig, of misschien wel mogelijk geacht. De niet-commissarissen denken daar duidelijk anders over. Zij hebben procentueel een groot aantal verbeterwensen voor de persoonlijke competenties voor leden van een RvC.
 
Vaker het bedrijf in
Bij de activiteiten is het procentueel aantal verbeterwensen geringer dan bij de competenties. Bij de commissarissen zijn genoemd: de advies-/klankbordfunctie en bij de commissarissen in de non-profitsector ook nog de toezichtsrol. De niet-commissarissen geven aan dat de commissarissen wel meer het bedrijf in mogen/moeten gaan en ook bij toezicht zien ze nog wel wat verbeteropties.

Diverse verbeteringen wenselijk bij vergaderingen
Verbeteringen in de werkwijze liggen meer op het terrein van de non-profitsector dan op dat van de profitsector. Alle groepen ventileren verbeteringen voor de vergaderingen. Voor de RvC zelf zien de commissarissen verbeterwensen ten aanzien van teamsamenstelling, -functioneren en evalueren. Vooral de niet-commissarissen uit de non-profitsector zien hier de nodige uitdagingen. 

Discussievragen
Voor 2018 zijn gedeelde, verwachte agendapunten: de operationele gang van zaken en winstgevendheid, strategie en businessmodel en in minder mate toezicht. Voor de profitsector komt daar nog bij de werkgeversrol en voor de non-profitsector M&A en samenwerking.

Enige discussievragen n.a.v. de resultaten:
1.    Zijn bij de discussies in de RvC de door de afzonderlijke leden gehanteerde veronderstellingen wel helder en concreet genoeg? Worden deze met enige regelmaat besproken? Zijn de opvattingen over het toekomstperspectief van het bedrijf wel voldoende homogeen en in lijn met de afgesproken doelstellingen en strategie van de betrokken organisatie?
2.    Zijn het denkraam van RvC en directie/RvB breed genoeg? Realiseren commissarissen en directieleden zich wel voldoende wat de beperkingen van hun referentiekader zijn? Denk bijvoorbeeld aan gewenste, noodzakelijke of mogelijke schaalgrootte.
3.    Staat de risico-opvatting en -houding, die veelal wordt aangetroffen bij de RvC, ondernemerschap niet onnodig in de weg? Moet er naast een downsiderisk oriëntatie niet meer oog zijn voor een upward potential?
4.    Waarom zien de niet-commissarissen in de profitsector bedrijfscultuur niet als een uitdaging? Moeten de commissarissen in deze sector de aanjager worden voor het meer oog krijgen voor deze dimensie van het ondernemerschap?
5.    Legt de RvC wel het juiste accent bij relatiebeheer met belanghebbenden? Over de klant wordt doorgaans niet veel tot niets aangetroffen. Waar is de klant verstopt?
6.    Hoe moet een RvC balanceren tussen de opvattingen van zijn (groot) aandeelhouder en zijn eigen opvattingen over de invulling van het commissariaat?
7.    Kan het zijn dat de werkgeversrol van de RvC onvoldoende wordt ingevuld, omdat de RvC de evaluatie van haar eigen functioneren niet goed aanpakt?
8.    Komen bestuurders en commissarissen uit de non-profitsector wel voldoende in hun ‘Silicon Valley’?
9.    De voorzitter van de RvC heeft dit jaar op diverse punten een historisch gezien ongehoord hoog aantal verbeterwensen. Is dit een indicatie voor een versnellingsproces in de professionalisering van het commissariaat? Of zal de voorzitter zijn oren toch nog te veel laten hangen naar wat behoudende krachten in de RvC?
10.    Wat is het verschil tussen kikkers in een kokende pan met water en RvC’s, die jarenlang gesignaleerde omissies in competenties niet aanpakken?


Over het onderzoek
In totaal hebben dit jaar 240 commissarissen, 28 leden RvB’s/directies en 32 secretarissen van RvC’s hun medewerking verleend. Via 115 persoonlijke interviews is een deel van de onderzoekgegevens verkregen. 

*Definitie basisprofiel
  • is toezichthouder bij een beursgenoteerde onderneming;
  • is een gewoon RvC lid en geen voorzitter;
  • heeft zitting in een two–tier board;
  • heeft geen zitting in een RvB elders;
  • is ouder dan 55 jaar;
  • is man; en
  • zit in een RvC waarbij geen verandering in de RvC samenstelling heeft plaatsgevonden in het afgelopen jaar (dit kenmerk van het basisprofiel is nieuw).

Onderstaand kun je de whitepaper downloaden.
 
{{comments.length}} reacties
{{thumbsUpCount}}
{{thumbsDownCount}}
{{comment.date|stringToDate:'dd-MM-yyyy'}} ({{comment.date|stringToDate:'H:mm'}})