Volgens Arjan Eleveld is effectiviteit van teams vaak meer bepaald door interactie dan door competenties. Het zogeheten ‘1+1=3’-effect. Volgens Eleveld is het belangrijk dat leden van een Raad van Toezicht elkaar wat gunnen en naar elkaar luisteren om zo tot een beter samengesteld plan te komen dan ieder lid individueel kon bedenken. Investeren in de samenwerking is daarbij essentieel.
De ervaren consultant Arjan Eleveld noemt het voorbeeld van de Brexit. ‘Nergens bleek de onmacht zo sterk als de afgelopen maanden in de Engelse politiek. Er moest, hoe dan ook, een uitkomst komen in het lastige Brexit-proces maar de effectiviteit van parlement en regering bleek stuitend laag.’ Om ingewikkelde vraagstukken op te lossen is het volgens Eleveld belangrijk om een divers samengesteld team te hebben. ‘Het Britse Lagerhuis mag een stuk groter zijn dan het gemiddelde bestuur, toch is de situatie die zich daar heeft voorgedaan tekenend. Het ging in het Lagerhuis meer om verborgen tactieken dan om samenwerking. Dit zorgde ervoor dat het niet gelukt is om de gewenste en noodzakelijke compromissen te behalen.’
Interactie boven competenties
Hoewel de problemen die zich in de Raden van organisaties voordoen niet zó complex zijn, hebben ze wel dezelfde verschillende visies en belangen. Wanneer de samenwerking goed gaat is er sprake van synergie, het ‘1+1=3’-effect. Om dit effect te illustreren noemt Eleveld een voorbeeld uit een managementtraining. De betreffende oefening besloeg het voorstellen gecrasht te zijn met een vliegtuig in Noord Canada, 50 kilometer van de bewoonde wereld. De deelnemers moesten allemaal een lijst opstellen van dingen die ze mee zouden nemen of gebruiken. Deze lijst werd beoordeeld door overlevingsexperts. en iedereen kreeg een individuele score. ‘Mijn score was heel matig, waarschijnlijk zou ik het niet hebben overleefd. Maar daarna moesten we overleggen en tot een gezamenlijke lijst komen. Dat kostte enige moeite want iedereen had zich al een oordeel gevormd. Toch kwamen we eruit en bleek de gezamenlijk samengestelde lijst aanmerkelijk meer punten waard te zijn dan de hoogst scorende individuele lijst.’
Luisteren en bijstellen
‘Om meerwaarde uit de samenwerking te krijgen moeten de aanwezigen wel bereid zijn naar elkaar te luisteren en hun oordeel bij te stellen als daarvoor goede argumenten zijn. En dat vereist dat ze elkaar accepteren en elkaar iets gunnen’. Dit dicteert volgens Eleveld ook meteen dat er geen strijd om macht is, wanneer er sterke gevoeligheden spelen is er een risico dat men bang is dat de ander van plan is hem een oor aan te naaien. ‘In boardrooms merken we helaas vaak dat er andere patronen spelen. Patronen die samenwerkening belemmeren in plaats van stimuleren. ‘Het gezamenlijke resultaat is dan meestal slechter dan de oplossing van de verstandigste deelnemer’. Je zou verwachten dat de sterkste argumenten iedereen zouden kunnen overtuigen waardoor een soort ‘1+1=1’ effect ontstaat, maar dat is niet zo. Wanneer niemand elkaar iets gunt verharden de standpunten. Mensen luisteren niet meer maar proberen te overtuigen. Compromissen worden gekenmerkt door verliespunten in plaats van winstpunten. Het effect is 1+1=1/2. Volgens Eleveld is dit precies wat er gebeurde in de Britse politiek. Hoe voorkom je dit? ‘Investeren in de samenwerking cruciaal. Alleen het bijeen brengen van elkaar aanvullende visies en competenties is geen recept voor effectiviteit. De patronen van onderlinge interactie hebben een veel grotere invloed.’
